Tag Archiv für Unternehmen kaufen

Gelungene Unternehmensnachfolge: die Erfolgsstory einer Berliner Druckerei

Im Interview mit der Fredelia AG erzählt Ines Schöne welche Vorteile ein Unternehmenskauf gegenüber Neugründung hat, welche unpopulären Entscheidungen man als Unternehmerin manchmal treffen muss und warum Sie niemals auf die Unterstützung professioneller Berater verzichten würde.

Frau SchöneFoto_Schöne_klein, Sie haben im Angestelltenverhältnis erfolgreich Karriere gemacht und waren Vertriebsleiterin in verschiedenen Unternehmen. War für Sie trotzdem die ganze Zeit klar, dass Sie irgendwann ihre eigene Chefin sein möchten?

Ines Schöne: Eigentlich hat sich das so entwickelt. Alle Tätigkeiten die ich ausgeübt habe, waren dadurch geprägt, dass ich ziemlich selbständig arbeiten durfte und konnte. Was diesen Unternehmen auch zugute kam. Ich konnte dort alle meine Stärken mit einbringen. Als ich dann arbeitslos wurde aus der letzten Tätigkeit heraus, weil die Herren sich dort verkalkuliert hatten, war für mich total klar, dass jetzt nur noch eine Selbständigkeit geht. Weil ich auch immer sehr engagiert gearbeitet habe und das wollte ich nicht mehr für andere Leute tun. Also wenn ich schon viel Verantwortung übernehme, dann wollte ich sie jetzt auch allein tragen.

Also Sie sind in die Selbständigkeit gegangen, weil Sie gekündigt wurden. Ansonsten wären Sie dort geblieben? Weiterlesen

Übernahme statt Neugründung

Wer sich mit dem Gedanken der Selbständigkeit trägt, sollte lieber ein bestehendes Unternehmen kaufen, anstatt ganz von vorn zu beginnen. Diesen Tipp erhielt man gleich mehrfach  beim Expertinnengespräch  in der Gründerinnenzentrale Berlin zum Aktionstag „Unternehmensnachfolge durch Frauen“ am vergangenen Donnerstag. Dabei ist es gerade für Frauen nicht immer leicht, andere davon zu überzeugen, dass sie die richtige Nachfolgerin sind.

Am 13. Juni 2013 rief die bundesweite Gründerinnenagentur (bga) zum Nationalen Aktionstag „Unternehmensnachfolge durch Frauen“ auf.  Im gesamten Bundesgebiet fanden Veranstaltungen statt, auf denen sich interessierte Frauen über den Kauf eines Unternehmens informieren konnten. Unternehmerinnen, die ihr Geschäft übergeben möchten oder bereits eine erfolgreiche Übernahme hinter sich haben, teilten ihre Erfahrungen mit und gaben Tipps, worauf man achten sollte, wenn man eine Firma kauft oder verkauft. Ziel des Aktionstages, der bereits zum fünften Mal stattfand, ist es, die vielen hochqualifizierten Frauen, die es Deutschland gibt, zu ermutigen ihre eigene Chefin zu werden. Weiterlesen

Ein expemplarisches MBO in der Verlagsbranche

Kaufen statt Gründen: Der Umbruch in der Medienlandschaft eröffnet neue Karrierechancen für unternehmerische Führungskräfte.

Die aktuelle Lage der Zeitschriftenverlage sieht derzeit alles andere als rosig aus. Die Financial Times Deutschland, die Frankfurter Rundschau und das Unternehmermagazin Impulse sind leider schon im Aus oder standen kurz davor. Und das wäre nur eine Auswahl von Beispielen des Blättersterbens aus der letzten Zeit. Einige konnten niemals die Einnahmen erzielen, die zur Sicherung des Qualitätsniveaus nötig waren, andere konnten nicht Schritt mit der Wandel der Zeit halten.

Häufig ist es derart, dass größere Verlagskonzerne einfach nicht mehr in der Lage sind, Nischenpublikationen wirtschaftlich zu führen und müssen sie deswegen aufgeben. Obwohl unter anderen Voraussetzungen das Produkt durchaus überlebensfähig wäre. In diesen Fällen sollten Sie sich Fragen stellen, wenn Sie in der Verlagsbranche tätig sind: Glauben Sie an Ihre Arbeit? Glauben Sie an Ihr Magazin und wollen sie nicht, dass dieses auch ausstirbt? – Dann übernehmen Sie es doch einfach! Denn Unternehmensnachfolgen sind eine clevere Alternative zur klassischen Existenzgründung.

Insbesondere leitende Angestellte scheuen eine Existenzgründung aus dem Nichts heraus, da sie es gewohnt sind, strukturierte Positionen auszufüllen. Doch falls nicht ein philanthropischer Erbe aus Liebhaber-Gründen einspringt, werden weitere qualitativ hochwertige Zeitschriften ohne zwingende Notwendigkeit ihre Publikation einstellen müssen.

Notwendige Voraussetzungen Weiterlesen

Successor: Die erste Messe für Unternehmer, die Nachfolger suchen

Der Mangel an geglückten Unternehmensnachfolgen verdeutlicht die Notwendigkeit, die dazu geführt hat, die erste Messe für Unternehmensnachfolgen in Deutschland einzuführen. Der Leitsatz der „Successor“ ist der des deutschen Philosophen Nikolaus von Kues „Eines ist so wichtig wie’s andere: rechtzeitig zufassen und rechtzeitig loslassen können.“

In vielen Zeitungen werden fast wöchentlich Erfahrungen geschildert, wie Unternehmensnachfolgen funktioniert haben bzw. funktionieren können. Doch stets ist ein Satz bei, der verdeutlicht, dass dieser positive Fall einer von wenigen Ausnahmen ist. Und die Auswirkungen fehlerhafter Übergaben sind fatal für die deutsche Wirtschaft sowie den Mittelstand überhaupt: Denn eine Schließung von gesunden Unternehmen ist unvermeidlich, wenn kein geeigneter Nachfolger gefunden wird. Manche schätzen die Situation sogar derart falsch ein, sodass die Suche gar nicht erst stattfinden kann. Laut einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn werden pro Jahr gar nicht so wenige mit einer plötzlichen Unternehmensnachfolge konfrontiert. Denn zehn Prozent der Inhaber werden vom Tod überrascht und vier Prozent erkranken irreversibel. Weiterlesen

Tipps und Tricks für ein erfolgreiches Management-Buy-in

Wer lange plant, der wird auch glücklich.

Schaut man sich innerhalb der mittelständischen und größeren Betriebe um, wird der aufmerksame Beobachter feststellen, dass es bei Übergaben bzw. Verkaufsprozessen mehrere Arten der Nachfolgeregelung gibt. Die drei bekanntesten Vorgehensweisen sind das MBO, das MBI und die familiäre Unternehmensnachfolge. Die beliebtesten Formen sind die familiäre Nachfolge oder das MBO.

Das Management-Buy-Out (MBO) ist die Form der Unternehmensübernahme von innen. Das heißt, das Management, welches vorher in einem Angestelltenverhältnis funktioniert erwirbt das Unternehmen und übernimmt die Belegschaft und arbeitet von nun an als Geschäftsführung. Ein MBO stellt oft die beste Variante für das Unternehmen dar. Denn der ehemalige Firmeninhaber kennt seinen Nachfolger schon und weiß, ob er der zukünftigen Herausforderung gewachsen ist. Ebenso ist der Nachfolger schon mit dem Unternehmen, den Mitarbeitern und dem Arbeitsalltag vertraut und startet in seiner neuen Rolle mit vergleichsweise wenigen Unsicherheiten.

Die gängigste Variante

Wenn ein Unternehmen durch einen Menschen oder ein ganzes Management von außen übernommen wird, spricht man vom sogenannten Management-Buy-In (MBI). Diese Form der Unternehmensübernahme kommt vor allem im Rahmen einer Nachfolgeregelung zum Tragen, wenn sich kein Familienangehöriger findet und kein Mitarbeiter als Unternehmenrnachfolger den Betrieb übernehmen kann oder will. Es ist die typischste Form der Übergabe. Zu den Nachteilen zählen eine lange Einarbeitungszeit und ein erhöhter Aufwand bei der neuen Vernetzung zu Kunden und Partnern. Der Kaufpreis wird im Zusammenhang mit einer umfangreichen Unternehmensbewertung und –analyse gefunden, die Finanzierung oft schwieriger als beim MBO, aber dennoch ein Standardfall für Förderbanken. Außerdem ist die Suche und sorgfältige Auswahl eines kompetenten Nachfolgers, der zum Unternehmen passt und über genügend Eigenkapital verfügt, keine leichte Aufgabe.

Meistens findet dieses schwierige Unterfangen der Übernahme stufenweise statt, so dass der zukünftige Firmeninhaber am Anfang für ein, zwei Jahre in die Geschäftsleitung mit eingebunden wird und so einen Überblick und Wissen über den Betriebsalltag bekommt.

Fehlendes Potential früh erkennen

Denn einer der häufigsten Gründe des Scheiterns einer Übernahme ist bei potentiellen Käufern die fehlende Führungserfahrung und mangelnde Marktkenntnisse. Daher sollte man sich klar nach seiner persönlichen Eignung fragen. Also, “habe ich alle Qualitäten und Fähigkeiten, die für den Geschäftsführerposten notwendig sind? Kenne ich die Branche der zum Verkauf stehenden Unternehmen, inklusive Vertriebswege und Standortsituation?” Zudem sollte man sich seiner finanzielle Situation bewusst sein bzw. eine Idee davon haben, wie viel Kaufpreis man mit Hilfe von Banken und Co. nachhaltig refinanzieren kann.

Lassen Sie sich helfen

Als Nächstes geht es darum, das richtige Unternehmen für sich zu finden. Es macht dabei sehr viel Sinn, sich bei der Suche und vor allem bei den Anbahnungen sowie Verhandlungen von erfahrenen, externen Beratern betreuen zu lassen. Professionaliotät hilft Fehler zu vermeiden. Und meist kauft man nur einmal im Leben ein Unternehmen. Mit professioneller Betreuung wird die Gefahr kleiner, dass man essentielle Risiken übersieht und hat gleichzeitig die Chance, dass vier Augen eher etwaige brachliegende Potentiale eines Unternehmens entdecken. Aber schon in der Anbahnung kann man Zeit & Ressourcen sparen, wenn man nicht zu oft vergeblich zu Terminen fährt. Auch hier ist es wichtig, dass man sich vorher darüber klar wird, wie das “Traumunternehmen” aussieht und wie realistisch diese Vorstellung ist. Es bringt niemandem etwas, wenn man sich Unternehmen anschaut, von denen man weiß: Das passt nicht zu mir oder das kann ich mir nicht leisten. Ein Profi kann kann das leichter im Vorhinein abschätzen.

Falls einem die Suche gelungen ist und ein potentieller Unternehmensverkauf in Reichweite steht, ist der Käufer gut beraten, eine ausführliche Analyse sowie eine Bewertung der Firma vornehmen zu lassen. Dabei sollte jeder dringend auf einen Rechtsanwalt, Steuer- oder Unternehmensberater zurückgreifen, denn in der Begeisterung, möglichweise das richtige Unternehmen gefunden zu haben, lässt sich auch für einen Experten einiges leicht übersehen. Trotzdem können auch Sie selbst ein Gefühl beim Recherchieren und Beobachten erhalten, wenn Sie sich beispielsweise den Standort, die Reputation, die Kunden, Mitarbeiter, Firmenräume, Wettbewerber und vieles mehr des Unternehmens genau anschauen. Wenn Sie selbst es nicht können, schicken Sie einen Freund also potentiellen Kunden in das Unternehmen.

Gut geplant ist halb gewonnen

Im Anschluss an die positiv ausgefallene Prüfung des Unternehmens folgt der Businessplan, der die vergangenheit und momentane Situation aufschlüsselt und darauf aufbauend Ziele und Maßnahmen zu deren Erreichung festlegt. Unverzichtbarer Bestandteil ist der Liquiditätsplan, damit Sie nicht gleich in den ersten Monaten nach der Übernahme trotz hoher Rentabilität in eine Liquiditätskrise stolpern. Auch für Finanzierungen gibt es zahlreiche freiberufliche Experten, die die Finanzierungsstruktur mit öffentlichen Fördermitteln und die Präsentation bei den Banken mit vorbereiten. Nach unserer Erfahrung sollte man darauf nicht verzichten, denn der erste Eindruck (auch) bei einer Bank lässt sich nicht wiederholen.

Falls diese erarbeiteten Zukunftsvorstellungen und Strategien sowohl Verkäufer als auch Käufer gefallen, kann die Umsetzung der Unternehmensübergabe folgen. Die Realität sollte dann von Quartal zu Quartal am Businessplan abgeglichen werden. Je nach Lage ist es ratsam flexibel auf Veränderungen eingegangen werden. Doch wenn man gut und ordentlich plant, sollte dem erfolgreichen MBI eigentlich nichts mehr im Wege stehen.

Erbschaftssteuer – das Damoklesschwert für mittelständische Betriebe

„Für jedes Töpfchen gibt es ein Deckelchen“ heißt es in der Liebe und es stimmt größtenteils, wenn man sich in der Welt umschaut. Doch für Unternehmensnachfolgen scheint das Prinzip nicht zu gelten. Viele Faktoren führen zu einer Komplexität der Übergabe, die der private Geschäftsführer schon kaum mehr überblicken kann. Und in Zukunft wird es scheinbar nicht einfacher.

Vierzig Prozent der Unternehmer finden keinen Nachfolger, weil es immer größere Schwierigkeiten gibt, dass es zwischen dem alten und neuen Geschäftsführer passt. Nach Angaben des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) enden vier von zehn Übergaben in der Erfolgslosigkeit. Genau aus diesem Grund warnt der DIHK-Chef Hans Heinrich Driftmann die Parteien der Opposition, im Falle dass sie an die Regierung kommen, davor die Reichensteuer zu erhöhen und die Unternehmensnachfolge damit weiter zu erschweren. „Die Diskussion um die Erbschaftsteuer sorgt für erhebliche Verunsicherung gerade im Mittelstand“, sagte Driftmann der Deutschen Presse-Agentur. „Sollte es zum Beispiel nach der Bundestagswahl zu Verschärfungen kommen, wären rund 18.000 Unternehmen mit bis zu 100.000 Arbeitsplätzen gefährdet – und das Jahr für Jahr.“ Die Erbschaftssteuer würde Opfer fordern, die Rot-Grün noch gar nicht absehen könne.

Der Report, den die DIHK vor nicht allzu langer Zeit publiziert hat, zeigt auch, dass 56 Prozent der Existenzgründer Probleme haben vor allem die Betriebsübernahme finanziell zu bewältigen. Weiterhin ist es kompliziert geworden, ein Unternehmen in jüngere Hände zu legen, da der Großteil der potentiellen Kandidaten nicht ausreichend qualifiziert ist und dies teilweise erst zu spät in den Übergabeverhandlungen bemerkt wird. Es ist ohne externe professionelle Betreuung leicht zu unterschätzen, welche Herausforderungen auf einen bei der Übergabe zukommen.

Es finden nicht die Richtigen zusammen

Nach den Beobachtungen der Industrie- und Handelskammern suchten 2011 rund 39 Prozent der Senior-Unternehmer ergebnislos einen passenden Nachfolger. 2008 handelte es sich um „nur“ 35 Prozent. Unter den potenziellen Existenzgründern findet inzwischen sogar jeder zweite kein passendes Unternehmen, dessen Junior er werden könnte – nach 32 Prozent vor vier Jahren.

IT Due Diligence: Researching the Target Company Prior to the Onsite Visit

Improving quality and significance of IT Due Diligence at M&A transactions

By Jim Hoffman

Typically, during the IT due diligence process, there will be a period of communication via phone and email where initial questions are asked and preliminary information is requested. This will usually be followed by an on-site visit.

Prior to the onsite visit, it’s important to perform independent research on the potential acquisition. The Internet offers a number of excellent opportunities to perform this research. This article describes a number of resources that can be very useful during this phase of IT due diligence.

The Target Company’s Website

The first place to start is the target company’s own website. Try to identify the company’s product offerings and the executive team. Note anyone involved in technology such as the CTO or CIO. You can also look for press releases and other company background information.

LinkedIn

LinkedIn can show you the backgrounds of current employees. Through LinkedIn connections you may identify people you have in common with key target company staff members. This can provide a conversation starter during your in-person interviews and also give you a potential reference to check. In addition, if there are a lot of LinkedIn members who formerly worked at the target company, this might be an indication of high turnover.
An additional resource for German speaking countries could be Xing.com

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M&A Integration: How to Do It

Danny A. Davis ist langjähriger M&A-Berater aus England. In seinem aktuell veröffentlichten Buch widmet er sich der M&A Integration. Als Gastautor im Fredelia-Blog beschreibt er ein typisches Praxisbeispiel aus seiner Erfahrung.

Planning and Delivering for Business Success

The common issues with M&A integration are that people do not start planning early enough and do not have the knowledge, experience or checklist and templates to enable good planning. These are the two big ones. When you don’t have a plan, you don’t know what your doing or when to do it. This leads into the concept of not knowing what, where, when and how to communicate to all stakeholders and thus the issue that people see and speak about, poor communication and lack of cultural understanding. The planning also enables us to move everything faster, thus delivering our synergies, profit and move ourselves through to the new company, entity or strategy as rapidly as possible. Our aim is to deliver value.

A software company delivered four different packages to its customers, it bought another software company with an overlap on two product, then aim being to close down those two products and thus halve the cost. Also having a large customer base would enable them to win more work elsewhere. A good strategy and good deal. However they then did nothing. They had not planned the detail and didn’t put anyone in charge of moving this delivery all forward. The completion went to all the customers and said “your software will be turned off, come to us”. New sales went to zero, new service contracts went to zero and our company was in trouble. We went in three months post deal to sort out the mess, the only solution was to state to all customers, all software will remain in place for the next three years and be supported for as long as you want it to be. Sales instantly went up to pre-deal levels, as did service contracts. All was good again. Except that the deal had not made the additional profit needed. The entire management team was removed by their PE owners over the following six months.

My advice is to plan fully, plan early “plan, plan, plan”. You should use internal people who understand the business and will be left with any issues afterwards, supplement this with people who know what they are talking about interims, consultants, advisors, etc. Be ready well in advance of the deal taking place. Then ramp up resource to deliver through your new strategy, changes and profit improvement programmes – both revenue increase and cost cutting. Plan in detail all your activities and actions from the finance function though IT and into all the people aspects. Then create the communication plans to go along side that. Then look through the division and business lens in the same manner. Check the plans all link together well across all areas and that there are no items that seem strange once we have completed it. Have this all completed pre-deal, so you are ready for Day one communications, management changes and for integration to be mobilise and delivery to start. Then you will need to ramp up project and resource and deliver through all the changes that lead to improved profit or value creation activities.

Sie errreichen Danny A. Davis unter: www.ddavisconsulting.com

Migranten als Unternehmensnachfolger

Bei Unternehmensnachfolgen im deutschen Mittelstand kommt es häufig zu Schwierigkeiten. Laut einer Studie diverser Berliner Hochschulen und der Erfahrungen der Ecovis Steuerberatungsgesellschaft, bieten hochqualifizierte Migranten eine oft unterschätzte Lösung auf das Problem der fehlenden Firmennachfolger.

Sushi vom Japaner, Asiapfanne vom Chinesen und Döner vom Türken – Bestandteile des ganz normalen Speisealltags in Deutschland. Wir vertrauen unseren ausländischen Mitbürgern völlig bei der Zubereitung unserer Nahrung, jedoch bei einem wichtigen Aspekt der deutschen Wirtschaft beachten wir unsere Migranten zu wenig und verschenken somit wertvolles Potential: die Unternehmensnachfolge von mittelständischen Familienunternehmen.

Einen potenziellen Ausweg zeigt die Studie „MiNa – Potenzialanalyse von Migranten zur Lösung der Unternehmensnachfolgen im deutschen Mittelstand“ auf. Diese Studie ist vom Institut für Entrepreneurship, Mittelstand und Familienunternehmen der Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin (HWR) initiiert worden. Partner für das erste Forschungsprojekt dieser Art waren die Alice-Salomon Hochschule Berlin (AHS) und der Rechtsanwalt Dr. Rolf Rahm von Ecovis in Berlin.

Unternehmer mit Migrationshintergrund wählen lieber den Weg der Neugründung statt des Firmenkaufs, da Mittelstandsunternehmen auf sie häufig nur schwer zugänglich erscheinen. Laut Studie wählen lediglich vier Prozent der Migranten, die sich selbstständig machen, den Weg der Unternehmensnachfolge. Oft entstehen auf beiden Seiten Vorbehalte durch mangelndes Wissen über die Voraussetzung einer Übernahme und die Abläufe der Verhandlung sowie fehlendes Vertrauen. Die Bindung an die jeweilige nationale Vertrauenskultur ist verständlicherweise sehr groß. Um eine Tradition des Vertrauens nationsübergreifen entstehen zu lassen, ist viel Bedarf an Informationen und individueller Beratung von Nöten.

Die Potenzialanalyse MiNa kommt hier für zu drei Empfehlungen: Die Prozesse der Nachfolge müssen optimiert, das Wissen über Möglichkeiten und Bedingungen der Unternehmensnachfolge verbessert und die Interkulturalität als Ressource gezielt genutzt werden.

Ob dies früh genug geschieht und die bis 2014 schätzungsweise anstehenden 110.000 Übergaben bei mittleren Unternehmen verstärkt durch Migranten erfolgen, bleibt abzuwarten. Fakt ist Unternehmensinhaber sollten den Kreis der potentiellen Nachfolger nicht zu früh einschränken. Ihr perfekter Nachfolger ist möglicherweise weiblich und spricht neben fließend deutsch eine andere Muttersprache.

 

Haftungsrisiken für Vorstände und Geschäftsführer beim Firmenkauf

Organe von Kapitalgesellschaften müssen beim Unternehmenskauf unter Umständen externen Expertenrat einholen. Dies ergibt sich aus dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) und der Rechtsprechung in Deutschland in den letzten Jahren. Das OLG Oldenburg führte z.B. in einem entsprechenden Urteil aus:

“Das dem Geschäftsführer bei unternehmerischen Entscheidungen zuzubilligende weite Ermessen ist beim Erwerb eines anderen Unternehmens […] überschritten, wenn die Grundlagen, Chancen und Risiken der Investitionsentscheidung nicht ausreichend aufgeklärt worden sind.
Zumindest dann, wenn nicht ausreichende, gesicherte Erkenntnisse über das zu erwerbende Unternehmen vorhanden sind oder wenn vorhandene Informationen Unklarheiten aufweisen, wird eine umfassende “Due Diligence” durchzuführen sein.
Wird dies unterlassen, kommt bei einer zu erheblichen Verlusten führenden Fehlinvestition eine Geschäftsführerhaftung in Betracht.”

Die Sorgfaltspflicht gilt regelmäßig für sämtliche Organe des Käufers. Im Rahmen des KonTraG greifen hier insbesondere die Vorschriften des § 43 GmbH-Gesetz und des § 91 Aktiengesetz. Übernimmt also eine Kapitalgesellschaft ein anderes Unternehmen, kommt neben der Geschäftsführerhaftung auch eine Haftung des Aufsichtsrats, bzw. eines Beirats in Frage, wenn diese Organe eingebunden waren, jedoch z.B. nicht über genügend eigene Fachkenntnisse für M&A-Transaktionen verfügten, oder gar entscheidungswesentliche Unterlagen (z.B. externe Gutachten, Due Diligence) fehlten. Externer betriebswirtschaftlicher und rechtlicher Rat sollte also bei Übernahmen grundsätzlich vor der Kaufentscheidung in Erwägung gezogen werden.