Successor: Die erste Messe für Unternehmer, die Nachfolger suchen

Der Mangel an geglückten Unternehmensnachfolgen verdeutlicht die Notwendigkeit, die dazu geführt hat, die erste Messe für Unternehmensnachfolgen in Deutschland einzuführen. Der Leitsatz der „Successor“ ist der des deutschen Philosophen Nikolaus von Kues „Eines ist so wichtig wie’s andere: rechtzeitig zufassen und rechtzeitig loslassen können.“

In vielen Zeitungen werden fast wöchentlich Erfahrungen geschildert, wie Unternehmensnachfolgen funktioniert haben bzw. funktionieren können. Doch stets ist ein Satz bei, der verdeutlicht, dass dieser positive Fall einer von wenigen Ausnahmen ist. Und die Auswirkungen fehlerhafter Übergaben sind fatal für die deutsche Wirtschaft sowie den Mittelstand überhaupt: Denn eine Schließung von gesunden Unternehmen ist unvermeidlich, wenn kein geeigneter Nachfolger gefunden wird. Manche schätzen die Situation sogar derart falsch ein, sodass die Suche gar nicht erst stattfinden kann. Laut einer Studie des Instituts für Mittelstandsforschung in Bonn werden pro Jahr gar nicht so wenige mit einer plötzlichen Unternehmensnachfolge konfrontiert. Denn zehn Prozent der Inhaber werden vom Tod überrascht und vier Prozent erkranken irreversibel. Weiterlesen

Das gefährliche Spiel mit der Zeit

Wie viel Spielraum und Freiheit im Handeln ein Unternehmen noch hat, wenn er ein spezielles Alter erreicht.

Die folgende Einschätzung der Situation bei einer Unternehmensübergabe stützt sich auf Theorien, die im Buch „Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb“ von Prof. Dr. Valentin Schackmann beschrieben wurden. Der studierte Volkswirt ist Professor für Betriebswirtschaftslehre. Seit mehr als 20 Jahren ist er in der Managementaus- und -weiterbildung tätig. Seit der Jahrtausendwende berät er kleine und mittelständische Unternehmen zu betriebswirtschaftlichen Belangen. Davor arbeitete er sechs Jahre als kaufmännischer Geschäftsführer in einem mittelständischen Unternehmen. Aus dieser Tätigkeit heraus gewann er die in seinem Buch niedergelegten Kenntnisse.

Mit 50 Jahren:

In diesem Alter sehen sich die wenigsten Firmeninhaber gezwungen, über eine Nachfolgeregelung nachzudenken. Denn 50 bedeutet für die meisten „best age“, heißt auf dem Höhepunkt des Wissens und der Erfahrung angekommen. Die Altersvorsorge sollte jedoch für einen Selbstständigen schon zur geistigen Debatte stehen. Allein Banken könnten im Falle einer Kreditvergabe daran interessiert sein, eine Unternehmensbewertung vorzunehmen. Hierbei wird unter anderem die Rentabilität des Unternehmens ermittelt und eine Feststellung eines möglichen Verkaufspreises vorgenommen. Die Absicherung des Kreditinstitutes kann demnach schon einmal als grober Umriss für eine spätere Übernahme dienlich sein.

Mit 55 Jahren: Weiterlesen

Tipps und Tricks für ein erfolgreiches Management-Buy-in

Wer lange plant, der wird auch glücklich.

Schaut man sich innerhalb der mittelständischen und größeren Betriebe um, wird der aufmerksame Beobachter feststellen, dass es bei Übergaben bzw. Verkaufsprozessen mehrere Arten der Nachfolgeregelung gibt. Die drei bekanntesten Vorgehensweisen sind das MBO, das MBI und die familiäre Unternehmensnachfolge. Die beliebtesten Formen sind die familiäre Nachfolge oder das MBO.

Das Management-Buy-Out (MBO) ist die Form der Unternehmensübernahme von innen. Das heißt, das Management, welches vorher in einem Angestelltenverhältnis funktioniert erwirbt das Unternehmen und übernimmt die Belegschaft und arbeitet von nun an als Geschäftsführung. Ein MBO stellt oft die beste Variante für das Unternehmen dar. Denn der ehemalige Firmeninhaber kennt seinen Nachfolger schon und weiß, ob er der zukünftigen Herausforderung gewachsen ist. Ebenso ist der Nachfolger schon mit dem Unternehmen, den Mitarbeitern und dem Arbeitsalltag vertraut und startet in seiner neuen Rolle mit vergleichsweise wenigen Unsicherheiten.

Die gängigste Variante

Wenn ein Unternehmen durch einen Menschen oder ein ganzes Management von außen übernommen wird, spricht man vom sogenannten Management-Buy-In (MBI). Diese Form der Unternehmensübernahme kommt vor allem im Rahmen einer Nachfolgeregelung zum Tragen, wenn sich kein Familienangehöriger findet und kein Mitarbeiter als Unternehmenrnachfolger den Betrieb übernehmen kann oder will. Es ist die typischste Form der Übergabe. Zu den Nachteilen zählen eine lange Einarbeitungszeit und ein erhöhter Aufwand bei der neuen Vernetzung zu Kunden und Partnern. Der Kaufpreis wird im Zusammenhang mit einer umfangreichen Unternehmensbewertung und –analyse gefunden, die Finanzierung oft schwieriger als beim MBO, aber dennoch ein Standardfall für Förderbanken. Außerdem ist die Suche und sorgfältige Auswahl eines kompetenten Nachfolgers, der zum Unternehmen passt und über genügend Eigenkapital verfügt, keine leichte Aufgabe.

Meistens findet dieses schwierige Unterfangen der Übernahme stufenweise statt, so dass der zukünftige Firmeninhaber am Anfang für ein, zwei Jahre in die Geschäftsleitung mit eingebunden wird und so einen Überblick und Wissen über den Betriebsalltag bekommt.

Fehlendes Potential früh erkennen

Denn einer der häufigsten Gründe des Scheiterns einer Übernahme ist bei potentiellen Käufern die fehlende Führungserfahrung und mangelnde Marktkenntnisse. Daher sollte man sich klar nach seiner persönlichen Eignung fragen. Also, “habe ich alle Qualitäten und Fähigkeiten, die für den Geschäftsführerposten notwendig sind? Kenne ich die Branche der zum Verkauf stehenden Unternehmen, inklusive Vertriebswege und Standortsituation?” Zudem sollte man sich seiner finanzielle Situation bewusst sein bzw. eine Idee davon haben, wie viel Kaufpreis man mit Hilfe von Banken und Co. nachhaltig refinanzieren kann.

Lassen Sie sich helfen

Als Nächstes geht es darum, das richtige Unternehmen für sich zu finden. Es macht dabei sehr viel Sinn, sich bei der Suche und vor allem bei den Anbahnungen sowie Verhandlungen von erfahrenen, externen Beratern betreuen zu lassen. Professionaliotät hilft Fehler zu vermeiden. Und meist kauft man nur einmal im Leben ein Unternehmen. Mit professioneller Betreuung wird die Gefahr kleiner, dass man essentielle Risiken übersieht und hat gleichzeitig die Chance, dass vier Augen eher etwaige brachliegende Potentiale eines Unternehmens entdecken. Aber schon in der Anbahnung kann man Zeit & Ressourcen sparen, wenn man nicht zu oft vergeblich zu Terminen fährt. Auch hier ist es wichtig, dass man sich vorher darüber klar wird, wie das “Traumunternehmen” aussieht und wie realistisch diese Vorstellung ist. Es bringt niemandem etwas, wenn man sich Unternehmen anschaut, von denen man weiß: Das passt nicht zu mir oder das kann ich mir nicht leisten. Ein Profi kann kann das leichter im Vorhinein abschätzen.

Falls einem die Suche gelungen ist und ein potentieller Unternehmensverkauf in Reichweite steht, ist der Käufer gut beraten, eine ausführliche Analyse sowie eine Bewertung der Firma vornehmen zu lassen. Dabei sollte jeder dringend auf einen Rechtsanwalt, Steuer- oder Unternehmensberater zurückgreifen, denn in der Begeisterung, möglichweise das richtige Unternehmen gefunden zu haben, lässt sich auch für einen Experten einiges leicht übersehen. Trotzdem können auch Sie selbst ein Gefühl beim Recherchieren und Beobachten erhalten, wenn Sie sich beispielsweise den Standort, die Reputation, die Kunden, Mitarbeiter, Firmenräume, Wettbewerber und vieles mehr des Unternehmens genau anschauen. Wenn Sie selbst es nicht können, schicken Sie einen Freund also potentiellen Kunden in das Unternehmen.

Gut geplant ist halb gewonnen

Im Anschluss an die positiv ausgefallene Prüfung des Unternehmens folgt der Businessplan, der die vergangenheit und momentane Situation aufschlüsselt und darauf aufbauend Ziele und Maßnahmen zu deren Erreichung festlegt. Unverzichtbarer Bestandteil ist der Liquiditätsplan, damit Sie nicht gleich in den ersten Monaten nach der Übernahme trotz hoher Rentabilität in eine Liquiditätskrise stolpern. Auch für Finanzierungen gibt es zahlreiche freiberufliche Experten, die die Finanzierungsstruktur mit öffentlichen Fördermitteln und die Präsentation bei den Banken mit vorbereiten. Nach unserer Erfahrung sollte man darauf nicht verzichten, denn der erste Eindruck (auch) bei einer Bank lässt sich nicht wiederholen.

Falls diese erarbeiteten Zukunftsvorstellungen und Strategien sowohl Verkäufer als auch Käufer gefallen, kann die Umsetzung der Unternehmensübergabe folgen. Die Realität sollte dann von Quartal zu Quartal am Businessplan abgeglichen werden. Je nach Lage ist es ratsam flexibel auf Veränderungen eingegangen werden. Doch wenn man gut und ordentlich plant, sollte dem erfolgreichen MBI eigentlich nichts mehr im Wege stehen.

Erbschaftssteuer – das Damoklesschwert für mittelständische Betriebe

„Für jedes Töpfchen gibt es ein Deckelchen“ heißt es in der Liebe und es stimmt größtenteils, wenn man sich in der Welt umschaut. Doch für Unternehmensnachfolgen scheint das Prinzip nicht zu gelten. Viele Faktoren führen zu einer Komplexität der Übergabe, die der private Geschäftsführer schon kaum mehr überblicken kann. Und in Zukunft wird es scheinbar nicht einfacher.

Vierzig Prozent der Unternehmer finden keinen Nachfolger, weil es immer größere Schwierigkeiten gibt, dass es zwischen dem alten und neuen Geschäftsführer passt. Nach Angaben des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) enden vier von zehn Übergaben in der Erfolgslosigkeit. Genau aus diesem Grund warnt der DIHK-Chef Hans Heinrich Driftmann die Parteien der Opposition, im Falle dass sie an die Regierung kommen, davor die Reichensteuer zu erhöhen und die Unternehmensnachfolge damit weiter zu erschweren. „Die Diskussion um die Erbschaftsteuer sorgt für erhebliche Verunsicherung gerade im Mittelstand“, sagte Driftmann der Deutschen Presse-Agentur. „Sollte es zum Beispiel nach der Bundestagswahl zu Verschärfungen kommen, wären rund 18.000 Unternehmen mit bis zu 100.000 Arbeitsplätzen gefährdet – und das Jahr für Jahr.“ Die Erbschaftssteuer würde Opfer fordern, die Rot-Grün noch gar nicht absehen könne.

Der Report, den die DIHK vor nicht allzu langer Zeit publiziert hat, zeigt auch, dass 56 Prozent der Existenzgründer Probleme haben vor allem die Betriebsübernahme finanziell zu bewältigen. Weiterhin ist es kompliziert geworden, ein Unternehmen in jüngere Hände zu legen, da der Großteil der potentiellen Kandidaten nicht ausreichend qualifiziert ist und dies teilweise erst zu spät in den Übergabeverhandlungen bemerkt wird. Es ist ohne externe professionelle Betreuung leicht zu unterschätzen, welche Herausforderungen auf einen bei der Übergabe zukommen.

Es finden nicht die Richtigen zusammen

Nach den Beobachtungen der Industrie- und Handelskammern suchten 2011 rund 39 Prozent der Senior-Unternehmer ergebnislos einen passenden Nachfolger. 2008 handelte es sich um „nur“ 35 Prozent. Unter den potenziellen Existenzgründern findet inzwischen sogar jeder zweite kein passendes Unternehmen, dessen Junior er werden könnte – nach 32 Prozent vor vier Jahren.

Ein wichtiger Blick in die Zukunft eines Unternehmens: Der Demografie-Rechner

Ein Fragebogen, den man online ausfüllen kann, soll den Betrieben eine Hilfe sein, um den demographischen Wandel einschätzen zu können. Gleichwohl werden im Anschluss an die Bestimmung Methoden und Handwerkzeug zur Verfügung gestellt, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Bald droht der besondere Einschnitt in die Altersstruktur. Bald ist nichts mehr so wie wir es gewohnt sind. Was sich wie eine neue Weltuntergangsstimmung im Sinne der Mayas anhört, ist lediglich die Prognose von Demographie-Wissenschaftlern. Denn zwischen 2017 und 2024 werden fast die Hälfte aller Arbeitnehmer im Alter zwischen 50 und 65 Jahren sein und damit nicht gerade als Berufsanfänger gelten. Das mögliche Problem, was am Horizont erscheint: Wie kann man die Produktivität der älteren arbeitenden Generation bis zum Erreichen der Rente stabilisieren? Um zu sehen, ob Ihr Unternehmen diesen zukünftigen Bedingungen gewachsen ist, stellt die Industrie- und Handelskammer der einzelnen Regionen ein Tool zur Verfügung, um sich einen Selbstcheck zu unterziehen.

Eine Analyse der Altersstruktur ist ein wichtiges Instrumentarium, um die derzeitige Personalstruktur darzustellen und auf dessen Grundlage eine Prognose für die Zukunft (bis zu 20 Jahre) zu erstellen. Die Fragen, wie alt ihre Mitarbeiter sind, wie viele Menschen sie jährlich anwerben müssen, um genug Ersatzkräfte zu haben, werden dazu beantworten sein müssen. Denn erst dann können Sie den Regional- und Branchenvergleich vornehmen und sehen, in welchem Feld sich ihr Unternehmen befindet.

Notfalls Taten folgen lassen

Je nach Ergebnis kann der Unternehmensinhaber sich dann zurücklehnen oder bei vorhandenem Demografie-Problem Maßnahmen einleiten. Das heißt bei Neueinstellungen gezielt darauf zu achten, dass jüngeres Personal den Anteil der erfahrenen Kollegen kompensiert bzw. gezielt die älteren Mitarbeiter schulen, sodass sie keinen Nachteil in Sachen neuen Techniken, etc. haben. Vorausschauendes Planen, um solche Demografie-Schwierigkeiten zu vermeiden, ist das A und O – vor allem dann wenn der Unternehmer selber ans Aufhören denkt. Ziel ist es die Firma jederzeit so zu führen, als würde man selbst mindestens noch 20 Jahre weiter an der Führung beteiligt sein. Denn ein Betrieb mit Demografie-Problem ist selten attraktiv für einen Käufer und auch die potentiellen Familienmitglieder, die die Unternehmensnachfolge antreten, sind von solch einer Ausgangssituation ebenfalls wenig begeistert.

Der Demografie-Rechner der IHK ist ein gemeinsames Projekt der IHKs aus Frankfurt am Main, Fulda, Offenbach, Hanau-Gelnhausen und Schlüchtern. Das Tool wurde von der WifOR GmbH, ein Zweig des Wirtschaftsforschungsinstitutes der Technischen Universität Darmstadt, entwickelt.

Wer selbst den Schnellcheck fürs eigene Unternehmen aus Darmstadt bzw. dem  Rhein-Main-Neckar- Raum machen möchte, der klickt ganz einfach hier: Demografierechner-Hessen

IT Due Diligence: Researching the Target Company Prior to the Onsite Visit

Improving quality and significance of IT Due Diligence at M&A transactions

By Jim Hoffman

Typically, during the IT due diligence process, there will be a period of communication via phone and email where initial questions are asked and preliminary information is requested. This will usually be followed by an on-site visit.

Prior to the onsite visit, it’s important to perform independent research on the potential acquisition. The Internet offers a number of excellent opportunities to perform this research. This article describes a number of resources that can be very useful during this phase of IT due diligence.

The Target Company’s Website

The first place to start is the target company’s own website. Try to identify the company’s product offerings and the executive team. Note anyone involved in technology such as the CTO or CIO. You can also look for press releases and other company background information.

LinkedIn

LinkedIn can show you the backgrounds of current employees. Through LinkedIn connections you may identify people you have in common with key target company staff members. This can provide a conversation starter during your in-person interviews and also give you a potential reference to check. In addition, if there are a lot of LinkedIn members who formerly worked at the target company, this might be an indication of high turnover.
An additional resource for German speaking countries could be Xing.com

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Unternehmensnachfolger finden

Findet sich keine familieninterne Lösung, stellt sich für den Unternehmer zu einem bestimmten Zeitpunkt im Leben die Frage nach dem richtigen Nachfolger für sein Lebenswerk. Jedes Jahr steht, je nach Quelle, bei 50.000 bis 80.000 Unternehmen in Deutschland eine Nachfolgeregelung an (in Österreich bei geschätzten 5.000 bis 6.000 Betrieben).

Der Anteil der familieninternen Übergaben sinkt in den deutschsprachigen Ländern seit längerer Zeit kontinuierlich und auch der stetig steigende Anteil von Frauen als Unternehmensnachfolgerinnen kann diesen Trend nicht stoppen. Ursache ist, neben der demographischen Entwicklung, vor allem ein Wertewandel, sowohl bei Inhabern, als auch den Kindern. Denn die jüngeren Generationen sehen sich zunehmend weniger in der Pflicht, das unternehmerische Erbe der Eltern anzutreten. Und auch die Unternehmer selbst möchten ihren Kindern, anders als in vergangenen Generationen üblich, immer öfter die freie Wahl über ihre berufliche Zukunft überlassen. Und diese Wahl fällt leider zunehmend gegen das eigene Familienunternehmen aus.

Findet sich dann auch im eigenen Unternehmen kein leitender Angestellter, der, fachlich geeignet und finanziell genügend ausgestattet, die Betriebsnachfolge im Rahmen eines so genannten Management Buy-Out (MBO) antreten kann, muss der Inhaber beizeiten einen externen Unternehmensnachfolger finden.

Management Buy-in (MBI) als Herausforderung für den ausscheidenden Inhaber

Für viele Unternehmer ist der Verkauf ihres Betriebes an einen Weiterlesen

Finanzielle Starthilfe dank Zuversicht in ein Unternehmen

Ich glaube an das innovative Unternehmen, also gebe ich Startkapital dazu – so oder so ähnlich lauten sicherlich die Gedanken, bevor ein Investor bereit ist, Geld für ein Startup zu stellen. Jedoch viele Gründer lassen potentielle Investoren ihre Euphorie spüren, sodass das Geschäft mit Crowdinvestment mittlerweile boomt.

Jede Kleinigkeit der Firmenidee ist bis ins Detail durchdacht, erste Theorien in die Praxis umgesetzt – nur beim Rechnen merken die Unternehmensbetreiber: Es fehlt an Geld. Die Lösung Scheint ganz simple. Unternehmensgründer stellen ihre Geschäftsidee im Netz vor und sammeln so interessierte Unterstützer für das Projekt. Der einzelne Geldbetrag muss dabei nicht mal eine riesige Summe sein, wenn sich viele für den Unternehmensstart einsetzen. Crowdinvestment verändert die Einführung von Produkten und Startups und ermöglicht, dass es künftig auf kreative Einfälle viel mehr ankommen könnte als auf eine Finanzierungsgrundlage. Das heißt, wer andere von seinem Vorhaben überzeugen kann, der braucht sich über eine Finanzierung weniger Sorgen zu machen.

Im letzten Jahr sind wiederholt Rekordzeiten aufgestellt worden, in dem eine Unternehmensidee vollständig ihre Finanzierungsbasis fand. Zum Beispiel wurde das Startup „easyCard“ in weniger als 90 Minuten mit 100.000€ unterstützt worden. Hilfreich war dazu sich bei Seedmatch, nur eine von vielen Plattformen, attraktiv darzustellen. Seit das Prinzip des Crowdinvestments nicht mehr neu ist, gibt es einen regelrechten Hype der Unternehmen, das beste Startup zu finanzieren.

Im Jahr 2011 wurden den sechs Spitzenreiter der Startups, die über solche Plattformen Investoren fanden, mit über einer Million Euro geholfen. In der ersten Jahreshälfte 2012 trieb man rund 1,4 Millionen Euro auf.

Nichts ist umsonst

Die Investoren der Startups werden in Form einer stillen Teilhabe integriert. Falls ein Unternehmen durch die Decke geht, werden die Unterstützer an der Gewinnausschüttung beteiligt. Für die Investoren ist wichtig zu wissen, dass sie sich nicht auf eine Gewinnbeteiligung in den ersten Jahren einlassen sollten, denn laut Expertenaussagen schreibt ein Jungunternehmen in der Regel erst nach vier Jahren bemerkenswert schwarze Zahlen.

Damit wird die Differenz zum Crowdfunding deutlich, bei dem die finanziellen Helfer für den geleisteten Beitrag einen Gegenwert, in Form von limitierten Waren oder in ideeller Form wie eine Gastrolle im Film oder einer Führung im Atelier, erhalten.

Eine Plattform wie Seedmatch erhält vom jeweiligen Startup ein Erfolgshonorar in Höhe von 5 bis 10 Prozent des gesuchten Kapitals. Die Mindestsumme liegt übrigens bei 50.000 Euro.

Plattformen sind auch Startups

Die Idee der sogenannten Schwarmfinanzierung ist keine neue Erfindung des digitalen Zeitalters. Denn in Bereichen wie Musik, Filmemachen und der Schriftstellerei liehen sich die Künstler schon früher Geld von anderen Menschen, die an deren Projekte glaubten und beteiligten die Investoren im Erfolgsfall. Das Crowdinvesting für Startups übers Internet ist hingegen noch nicht lange auf dem Markt. Seiten wie Kickstarter, Gründer+, Innovestment, Mashup Finance sowie Founding crowd schießen jeden Monat wie Pilze aus dem Boden. Jedoch stellen manche von ihnen die Suche nach finanzieller Hilfe für andere schnell wieder ein, weil sie ihr Startkapital aufgebraucht haben.

Ein steiniger Weg – die familieninterne Übernahme

In den Betrieb von Familienangehörigen einzusteigen, ist keine einfache Sache. Denn die Schützlinge vom Chef haben es meist doppelt schwer, wenn es darum geht sich in den Augen der Mitarbeiter zu beweisen. Daher ist ein guter Rat, dass man als Nachfolger zuerst seine Karriere in einer anderen Firma aufbauen soll.

Es gibt zweierlei Typen von Eltern. Die einen nehmen einen besonders hart ran, wenn man die Ausbildung bei ihnen macht, die anderen hingegen loben einen gehäuft und lassen die Erziehung schleifen. Franz Eugen zählt zum Schlag der alten Schule und wollte, dass sein Sohn eines Tages seinen Sanitärbetrieb in Berlin erfolgreich übernimmt. Doch bis dahin war es kein lockerer Spaziergang, weiß der Sohn Holger. Die Übernahme der Firma gestaltete sich schwieriger als gedacht. Denn um die Akzeptanz der Kollegen, die ihn teilweise schon als Kind kannten, musste lange gekämpft werden. Der Junior weiß:„Es ist kompliziert gegen das Vorurteil in den Köpfen der Mitarbeiter, dass der Sohn des Chefs automatisch Unternehmensnachfolger wird, anzukommen.“ Holger Eugen begriff schnell, dass er im heimatlichen Betrieb nicht die notwendige Ausbildung erhält, um sich den Respekt des Vaters und seiner Angestellten zu erarbeiten. Daher zog es ihn nach dem Abbruch der Ausbildung beim Papa in die Ferne, wo er sich ohne die Bemerkungen der Familie beweisen konnte.

Woanders Fehler machen dürfen

Dieses Verhalten befürwortet auch der Betriebswirtschaftler Prof. Stefan Prigge, der in Hamburg an der School of Business Administration lehrt, denn „der Sohn oder die Tochter wird innerhalb des Unternehmens zumeist mit Argusaugen beobachtet“ und das kann keiner Entwicklung gut tun. Er rät auch vor dem Einstieg in den elterlichen Betrieb in diversen Unternehmen seine Fehler zu machen.

Wenn diese Hürde genommen ist, müssen jedoch noch andere Weichen gestellt sein, damit die Unternehmensnachfolge ohne Komplikationen von statten gehen kann. Zum Beispiel sollte der Senior schon an eine ausfüllende Beschäftigung nach der Rente denken und damit ist kein kurzweiliges Hobby gemeint. Denn sonst passiert es gerne, dass der Senior nun ständig alles kommentiert – er nicht loslässt. Franz Eugen war sehr misstrauisch, was die Ausbildung des Sprösslings in der Ferne anging. Als der Junior durch die Impulse, die er in seiner Karriere bekommen hatte, nach der Übernahme Änderungen im väterlichen Betrieb vornahm, gab es Familienkrach. Auch die Mitarbeiter waren sich uneins, zu welchen ihrer Chefs sie nun halten sollen.

Zu tief drin

Um so ein Szenario zu vermeiden, empfehlen Experten die schrittweise Übergabe des Unternehmens. Das heißt der Junior sollte für einen gewissen Zeitraum schon vorher seinen eigenen Bereich zur Leitung bekommen. Dabei erstarkt das Selbstbewusstsein des Neulings und das Vertrauen der Eltern in das Kind kann langsam wachsen. Manchmal hilft aber auch die Betreuung von Außen durch einen Berater oder Anwalt, der auch die testamentarischen Dinge klären kann.

Bei den Eugens war es Mutter Barbara, die den Streit beilegte. Sie packte ihren Mann ein und unternahm eine drei monatige Weltreise. Als die beiden wieder zurückkehrten, sah der Vater, dass das Unternehmen immer noch lief und hatte erfahren, was man mit seiner Zeit außerhalb des Betriebes anfangen könnte.

Aus Fehlern lernen

Bei der eigenen Unternehmensübergabe will es fast keiner wie der Senior machen, beteuern viele Nachfolger. Doch viele Jahre später sind die guten Vorsätzen in Vergessenheit geraten.

Josef Siemes saß über mehrere Jahre beharrlich im Chefsessel seiner Drechslereiwerkstatt bevor er genug echtes Zutrauen fand, darüber zu sprechen, dass es Zeit wäre sein Unternehmen an die jüngste seiner Töchter zu übergeben. Diese arbeitete nach einer Tischlerlehre schon mehrere Jahre zuvor Tag ein, Tag aus in dem 15- Mann-Betrieb und kannte die Mitarbeiter und Kunden mittlerweile genauso gut, wenn nicht sogar besser als ihr Vater. Dann als Sonja Siemes endlich die Führung übernehmen dürfte, verstarb ihr mittlerweile 75-jähriger Vater an einem Schlaganfall. Eine geregelte Nachfolge war nicht mehr möglich. Sonja Siemes erinnerte sich als junges Mädchen noch gut daran, dass ihr Vater den Mecklenburger Betrieb in den 70igern für die ganze Familie aufbaute. Als er Mitte 50 war, betonte er immer wieder, dass er ihr bald die Firma vermache, um mit seiner Frau die Rentenjahre zu genießen. Doch je älter er wurde, desto weniger war ihm eine Übergaberegelung geheuer. Er klammerte sich zum Leidwesen von Frau und Tochter geradezu an den Betrieb und verunsicherte seine Tochter mit unproduktiver Kritik – manches Mal nur um zu beweisen, dass er noch gebraucht wird.

Sie will es besser machen

Sonja Siemes hat sich bei der Übernahme der Firma geschworen, dass sie ihrem Sohn Timm, der ebenfalls handwerklich sehr begabt ist, nicht solche Steine in den Weg legen wird.
Ebenfalls zog sie die Lehre aus ihrer eigenen Erfahrung, dass es gut ist, wenn ihr Sohn erst in einem anderen Betrieb mitarbeitet und dort Fehler machen kann, ohne dass die Mutter daneben steht und diese kommentiert. Wer sich schon mal in einer anderen Firma zu Recht findet und dort vielleicht auch Führungserfahrung sammeln kann, der kehrt ins Familienunternehmen mit einem gestärkten Selbstbewusstsein zurück.

Vereinbarungen treffen und sich daran halten

Es ist für beiderlei Parteien nicht einfach, sich dem Thema Unternehmensübergabe zu nähern. Der Junior möchte dem Elternteil nicht suggerieren, dass er oder sie nun an die Rente denken sollte und ist sich hin und wieder auch selbst nicht sicher, ob er schon bereit für den Chefposten ist. Und der Senior muss akzeptieren, dass sein Kind nun erwachsen geworden ist und er sein Lebenswerk loslassen muss. Es gehört eine Menge Mut und Vertrauen dazu, eine Unternehmensnachfolge sauber über die Bühne zu bringen – auch und vielleicht gerade in der Familie, wo man sich so nah steht. Sonja Siemes wünscht sich im Nachhinein, dass sie frühzeitig schriftlich einen Termin für die Verhandlungen der Firmenübergabe festgelegt hätten. Das wäre für ihren Vater und sie sicherlich eine Entlastung gewesen. „Vielleicht hätte man sich auch im Vorfeld Hilfe von außen holen müssen“, überlegt sie heute. Die Nachfolgerin des Familienbetriebes möchte jedenfalls, dass sich die Geschichte nicht wiederholt und redet jetzt in ihren Mittvierzigern schon offen über mögliche Risiken und Gefahren der Nachfolge mit ihrem Sohn. Der allerdings ist sich noch nicht einmal sicher, ob er das Unternehmen übernehmen will. Doch davon möchte die Mutter bislang nichts wissen und macht damit vielleicht schon ihren ersten eigenen Fehler, den der künftige Junior dann später keinesfalls wiederholen möchte.
Natürlich ist jede Unternehmensnachfolge ein neuer Fall und muss demensprechend anders behandelt werden. Zudem weiß jedes Kind, dass wenn jemand versucht alte Fehler zu vermeiden, er oft neue macht. Trotzdem hat es noch keinem geschadet aus fremden und eigenen Fehlern zu lernen.

Dass Blut dicker ist als Wasser und doch Unternehmensnachfolgen daran scheitern, dass die Kinder kein Interesse haben den elterlichen Betrieb zu übernehmen, hat auch erst kürzlich eine Studie aus Bayern herausgefunden.