Gelungene Unternehmensnachfolge: die Erfolgsstory einer Berliner Druckerei

Im Interview mit der Fredelia AG erzählt Ines Schöne welche Vorteile ein Unternehmenskauf gegenüber Neugründung hat, welche unpopulären Entscheidungen man als Unternehmerin manchmal treffen muss und warum Sie niemals auf die Unterstützung professioneller Berater verzichten würde.

Frau SchöneFoto_Schöne_klein, Sie haben im Angestelltenverhältnis erfolgreich Karriere gemacht und waren Vertriebsleiterin in verschiedenen Unternehmen. War für Sie trotzdem die ganze Zeit klar, dass Sie irgendwann ihre eigene Chefin sein möchten?

Ines Schöne: Eigentlich hat sich das so entwickelt. Alle Tätigkeiten die ich ausgeübt habe, waren dadurch geprägt, dass ich ziemlich selbständig arbeiten durfte und konnte. Was diesen Unternehmen auch zugute kam. Ich konnte dort alle meine Stärken mit einbringen. Als ich dann arbeitslos wurde aus der letzten Tätigkeit heraus, weil die Herren sich dort verkalkuliert hatten, war für mich total klar, dass jetzt nur noch eine Selbständigkeit geht. Weil ich auch immer sehr engagiert gearbeitet habe und das wollte ich nicht mehr für andere Leute tun. Also wenn ich schon viel Verantwortung übernehme, dann wollte ich sie jetzt auch allein tragen.

Also Sie sind in die Selbständigkeit gegangen, weil Sie gekündigt wurden. Ansonsten wären Sie dort geblieben?

Ines Schöne: Eigentlich war meine Tätigkeit nicht viel anders als hier: Kunden bedienen, Kunden betreuen, in meinem Gewerbe. Das war mein Leben, ich hätte dort alt werden können. Insofern war der Schock umso größer. Und wenn der Schock so groß ist, dann ist er offensichtlich auch heilsam und dann sagt man sich: Das was Du da gemacht hast, das kannst Du dann auch allein machen!

Also sich einen anderen Job im Angestelltenverhältnis suchen, kam für Sie nicht in Frage.

Ines Schöne: Nein, das wäre nach dieser Erfahrung nicht mehr in Frage gekommen.

Würden Sie sich als typische Unternehmerin bezeichnen?

Ines Schöne: Ich habe zu Hause ein Buch stehen mit dem Titel „Komm wir unternehmen was“. Und ich glaube, dass Unternehmer wirklich diejenigen sind, die etwas tun. Die wirklich was bewegen und bewegen wollen. Und das allerdings wollte ich schon in meinen abhängigen Tätigkeiten immer tun. Deshalb denke ich, dass ich eigentlich eine Unternehmerin bin, ja.

War es klar, dass es eine Druckerei werden soll?

Ines Schöne: Kann ich so nicht bestätigen. Erstens ist man so ein bisschen zwiegespalten. Wenn man so lange im grafischen Gewerbe ist, dann kennt man natürlich auch die Tücken dieses Gewerbes und weiß, dass es ein extrem gefährliches ist. Insofern, als es hart umkämpft ist. Die elektronischen Medien, wird ja immer wieder behauptet, werden die Bücher und Zeitschriften ablösen. Diesen Trend kann ich so jetzt noch nicht bestätigen. Das was wir hören ist, dass bei hochauflagigen Zeitschriften und Zeitungen die Auflagen rückgängig sind.

Man hat zumindest ein bisschen das Gefühl, Print ist am Aussterben.

Ines Schöne: Ja, aber dieses Gefühl wird einem stückweit ausgeredet, wenn ich sehe, was wir für interessante Sachen drucken und aus welchen Ecken diese Sachen kommen.

Da gibt es eben nach wie vor einen ganz großen Kreis von Leuten, die sagen, ich muss was fühlen. Die sagen sogar, ich muss was riechen. Kunden von uns finden, dass es ganz toll riecht. Es riecht halt nach Papier und ein bisschen Farbe. Und die Leute, die gern lesen, lesen auch gerne gut. Auch gute Materialien, die haben auch gern was in der Hand. Das Haptische, dieses Fühlen, das schöne Buch zu haben, die schöne Drucksache zu haben. Das wird uns weggeredet, aber ich finde, das ist eigentlich ein Markt, also diese exklusiven Druckerzeugnisse, die werden immer mehr gefragt. Mit solchen Dingen aufzufallen und sich mit solchen Dingen von andern abzuheben, hat als Marketingstrategie einen hohen Stellenwert.

Geht mir auch so, dass ich gern mal ein Buch in der Hand hab.

Ines Schöne: Aber Ihre Frage war eine andere: ob es unbedingt eine Druckerei sein sollte. Die eine Sache ist, dass ich dem grafischen Gewerbe sehr verbunden bin, weil ich selber gelernte Reprofotografin bin, mein Vater Schweizerdegen war und ich diese Berufe ums Drucken herum sowieso sehr mag. Die Maschinen faszinieren mich nach wie vor. Das ist schon eine Sache, die mir Spaß macht und die ich von der Pike auf gelernt hab und die ich kann. Aber ich habe eben auch 15 Jahre im Vertrieb gearbeitet. Meine Devise ist, ein guter Vertriebler, wenn der von dem Produkt überzeugt ist, der kann das auch verkaufen. Es war für mich eigentlich nicht unbedingt erforderlich, dass es eine Druckerei wird. Das war mein Hauptaugenmerk. Aber auf diesen Veranstaltungen, auf denen ich war, von der IHK, von den Banken, wo Unternehmensnachfolge präsentiert wurde, da waren auch ganz andere Unternehmen. Da war ein Verlag dabei, der einen Nachfolger gesucht hätte. Da war ein Displaybauer. Dann war jemand, der hat nur Druckerzeugnisse verkauft. Und dann war da noch ein Naturkosmetikunternehmen, das in Berlin produziert hat, wo ich vom Produkt auch angetan war. Das waren so Sachen, wo wir auch schon Unternehmenswerte besprochen haben.

Aber als sie sich entschieden hatten, ich versuche es jetzt mit einer Druckerei, war es da schwierig, das richtige Unternehmen zu finden? War das vor allem als Frau schwierig in der Branche?

Ines Schöne: Als Frau in der Branche, will ich nicht ganz abtun. Dieses Thema kenne ich aber, seit ich in der Branche gelernt habe. Ich habe im Ullsteinhaus gelernt, damals Druckhaus Tempelhof. Und da war ich in meinem Beruf der einzige weibliche Lehrling. Insofern war ich mit dem Thema eigentlich schon durch. Mir war klar, dass man da durchaus auf Leute treffen wird, die sich nicht vorstellen können, dass eine Frau ihr Unternehmen weiterführt. Konkret eine Druckerei, das waren zwei Brüder, die haben Tatsache ihr Unternehmen lieber ordnungsgemäß abgewickelt, als es an mich zu verkaufen.

Weil sie nicht an eine Frau verkaufen wollten? Gab es da Argumente dafür?

Ines Schöne: Die haben das einer Frau nicht zugetraut. Die waren auch beide gelernte Drucker. Sie haben wahrscheinlich auch gedacht, wenn man nicht selber drucken kann, dann kann man auch keine Druckerei führen. Also die beiden waren es jedenfalls nicht. Dann habe ich Leute getroffen, die haben völlig verkehrte Vorstellungen vom Wert ihrer Firma gehabt, haben sich aber im Vorfeld keine wirklichen Gedanken gemacht. Und dann gab es auch Leute, und vor denen möchte ich hier ausdrücklich warnen, die versuchen nach außen hin einen Nachfolger zu suchen, vielleicht meinen sie es sogar wirklich irgendwann so, aber in erster Linie eine Beteiligung suchen.

Weil das Unternehmen nicht mehr gesund ist?

Ines Schöne: Genau. Man trifft eben auch Leute, die sagen das so deutlich nicht, die machen einem ganz große Hoffnungen, rechnen einem ganz viel vor. Und in Wirklichkeit wollen sie nur an das Geld kommen.

Und wie haben Sie sich davor geschützt, auf so jemanden hereinzufallen?

Ines Schöne: Ich habe auch bei so einer Veranstaltung einen Unternehmensberater kennengelernt, mit dem ich dann darüber gesprochen habe. Dann habe ich noch einen ehemaligen Banker ins Boot gezogen. Wenn man dann ein paar Zahlen hat, dann gucken die die Zahlen aus einer anderen Sicht an. Oder zum Beispiel der Vertragsentwurf, den muss man natürlich prüfen lassen.

Sie haben sich also ganz viel Beratung geholt?

Ines Schöne: Oftmals kann man es wirklich schon an Vertragsentwürfen und Zahlenmaterial erkennen, aber eben wie gesagt, wenn man es kann. Und so viel Zeit hatte ich jetzt nicht, noch mehrere Studien nebenher zu machen. Dafür sind eben die Berater da. Und ich würde auch jedem raten, diese hinzuzuziehen, anstatt große Sachen alleine zu tun.

Sie haben ja letztendlich ein Unternehmen gefunden, das Ihren Vorstellungen entsprochen hat und wo Sie auch den Vorstellungen der Vorbesitzer entsprochen haben.

Ines Schöne: Das ist nicht ganz richtig. Das Unternehmen musste abgegeben werden, weil der eigentliche Besitzer krank geworden ist. Und man ist verpflichtet, wenn man weiß, dass man das Unternehmen nicht zu Ende führen kann oder nicht einmal mehr auflösen kann, einen Nachfolger zu suchen. Und der Steuerberater, mit dem ich heute noch zusammen arbeite, hat diesem Herren gesagt: Du musst dich kümmern. Wir müssen hier jemanden finden. Und so wurde das über Mund-zu-Mund-Propaganda an mich heran getragen, dass diese Druckerei zur Übernahme da wäre. Und ich muss sagen, dass sie in einem ausgesprochen schlechten Zustand war. Und auch dazu muss man dann ein paar Zahlen wälzen. Man muss sich angucken, wie teuer ist das Inventar, das da noch drin steht. Und bei solchen Hochinvestitionsgütern wie Maschinen im grafischen Gewerbe stellen auch alte Maschinen noch einen Wert dar. Die einfachste Rechnung ist: Ist das, was er haben will, noch das, was da wirklich zu sehen ist und was da wirklich steht. Und hier war das Verhältnis in Ordnung. Das finanzielle Risiko wäre nicht zu hoch gewesen, beziehungsweise es war keins. Meine Lieblingsvorstellung war das Geschäft nicht, aber es hat eine Möglichkeit geboten. Auch so etwas muss man abwägen. Man findet tatsächlich nicht das viereckige Ei, was man sich vorstellt. Man muss irgendwann wirklich sagen: Macht es Sinn, ja oder nein? Traust du dir das zu? Wie sehen die Zahlen aus? Kann es funktionieren oder nicht?

Sie haben den Namen des Betriebs geändert, Sie haben neue Maschinen angeschafft. Was ist noch übrig von dem alten Betrieb?

Ines Schöne: Ein kleiner Schrank, der hier als Dekorationsstück steht, in dem heute Druckmuster stehen, zwei der ehemaligen Mitarbeiter und eine alte Maschine. Alles andere ist neu.

Der Name ist ja eigentlich der Markenkern von so einem Unternehmen. Warum haben Sie ausgerechnet den auch geändert?

Ines Schöne: Das war auch auf Ratschlag meiner Kunden. Die haben gesagt: Aus dem Namen musst du doch was machen.

Aus Ihrem Namen?

Ines Schöne: Ja.

Welche Vorteile haben Sie trotzdem gegenüber einer Neugründung gehabt, wenn Sie eigentlich das Unternehmen von Grund auf geändert haben?

Ines Schöne: Sie haben einen schon irgendwie funktionierenden Betrieb. Sie müssen jetzt nicht anfangen, ein Fundament zu gießen, Mauern drum zu stellen und Leitungen zu legen. Sie haben schon eine Sache, an der sie weiterarbeiten müssen. Man muss gucken: Ist es das, was ich vorantreiben könnte? Dazu kommt, Sie haben natürlich schon einen gewissen Kundenstamm. Sie haben natürlich auch Mitarbeiter. Sie können erst mal anfangen. Das ist der eine Grund, weswegen ich sagen würde, lieber ein Unternehmen übernehmen. Die andere Sache ist: Wenn Sie jetzt nicht die eierlegende Wollmilchsau, die steppen kann und jodeln, verkaufen können, weil die will jeder haben, dann wartet die Welt ja nicht darauf, dass Sie jetzt eine Druckerei aufmachen oder den 80-sten Kosmetiksalon oder die 95-ste Kneipe oder einen Zeitungsladen oder sonst irgendwas. Es gibt in der Regel ja schon den richtigen Standort. Nur da sitzt ein anderer drin. Sie haben manchmal die tollsten Geschäfte und die laufen nicht. Warum? Nur weil der Standort nicht der richtige ist. Und da ist es einfacher, auf eine Sache aufzuspringen, bei der man was verbessern kann und auch wachsen kann. Aber so aus dem Boden stampfen, ich weiß nicht. Ich glaube, in Berlin gibt es 400 Druckereien. Da wüsste ich jetzt nicht, warum die jetzt auf die 401-ste warten sollten.

Sie können sich ja bestimmt noch an die ersten 100 Tage nach der Unternehmensübernahme erinnern. Was ist das, worauf es als neue Chefin ankommt? Was würden Sie anderen raten? Was ist zu tun? Was ist das Wichtigste?

Ines Schöne: In den ersten hundert Tagen ist so viel zu tun. Das Wichtigste ist, dass man von Anfang an die Zahlen im Blick hat, dass man die Zahlen am Anfang geprüft hat. Die müssen halt wirklich eine Chance bieten. Wenn da irgendwas nicht stimmt, dann können Sie Ideen haben, dann können Sie fleißig sein. Das sind die schlechtesten Voraussetzungen.

Und da haben Sie sich Hilfe geholt?

Ines Schöne: Erstens habe ich mir bei der Betrachtung der Grundzahlen Hilfe geholt und dann auch weiterhin. Und ich mach das auch heute noch, dass ich alle halbe Jahre jemanden – neben meinem Steuerberater, mit dem ich glücklich und zufrieden bin – hole, der im grafischen Gewerbe europaweit tätig ist und Unternehmen betreut und begleitet – oftmals eher aus der Sicht: Hier stimmt was nicht, was können wir tun? Solche Leute sich ins Haus zu holen, ist nie verkehrt. Und wenn man ein Unternehmen übernimmt, gibt es da natürlich auch rechtliche Problemchen, die man sich mit einkaufen kann. Man muss diese Verträge von einem Arbeitsrechtler prüfen lassen. Man muss sich angucken, was kaufst du da mit? Wie alt sind die Mitarbeiter? Denn wenn es eine richtige Übernahme ist, haben Sie andere Voraussetzungen, als wenn Sie ein Unternehmen neu gründen. Man muss prüfen lassen, ob man diese Verträge übernehmen muss oder ob man neue Verträge schreiben kann.

Sie meinen, dass man im Zweifelsfall die Leute nicht loswerden kann?

Ines Schöne: Richtig. Und wenn Sie mit ganz viel Elan ein Unternehmen übernehmen und scheitern daran, dass die Mitarbeiter nicht mitmachen wollen, dann haben Sie ein Problem. Das muss man ganz deutlich wissen im Vorfeld, dass man sich, wenn man ein Unternehmen kauft, eigentlich auch schon mal ein Stück weit die Mitarbeiter angucken muss. Ist das jemand, der meine Ideen mittragen könnte? Man sieht ja, was die Leute bisher geleistet haben, an den Werkstücken oder daran, wie das Unternehmen heute dasteht. Wenn Sie da am Anfang Leute haben, mit denen Sie gar nichts bewegen können, und das gibt es, dann haben Sie Ihr Geld ausgegeben, die paar Kunden, die Sie übernommen haben, bleiben vielleicht auch nicht, und dann können Sie wirklich an den Mitarbeitern scheitern.

Aber Sie haben noch zwei Mitarbeiter aus dem alten Unternehmen im Haus. Ist das auch von Vorteil?

Ines Schöne: Der Vorteil war hier der, das Unternehmen, das ich übernommen habe, war ja nicht so gesund. Und die Kollegen, die jetzt noch da sind, die freuen sich sehr darüber, dass aus dem Unternehmen so etwas Tolles geworden ist. Das sind die dankbarsten und loyalsten Mitarbeiter von allen. Die anderen Mitarbeiter, die leider nicht den ganzen Weg bis hierher mitgegangen sind, die waren auch nicht motiviert genug. Ich habe auch viel in Schulungen investiert, denn Wissen, das sie nicht haben konnten, konnte ich ihnen auch nicht abverlangen. Und wenn sie auch das nicht annehmen und vor allem die Qualitätsmaßstäbe, die dann immer weiter gestiegen sind, nicht für sich in Anspruch nehmen, dann haben sie uns eben einfach am Erfolg gehindert. Man muss dann Entscheidungen treffen, die unpopulär sind, die nicht leicht fallen, aber man hat eben eine Riesenverantwortung. Ich habe keine Kinder, weil ich immer dachte, diese Verantwortung ist mir zu groß. Wenn ich überlege, dass ich jetzt 17 Kinder plus Familien habe, dann wäre es vielleicht doch leichter gewesen, Kinder groß zu ziehen.

Dieses Unternehmer-Sein, kann man das lernen?

Ines Schöne: Das ist genauso, wenn Sie irgendwo einen Einstellungstest machen für eine verantwortungsvolle Tätigkeit oder Sie werden zu so einem Gespräch eingeladen, entweder man hat es oder man hat es nicht. Ein wichtiger Punkt als Unternehmer ist, man muss sehr diszipliniert sein. Es gibt eben einfach Sachen, die müssen sein. Ob man die gern tut oder nicht, man muss sich darüber im Klaren sein, die Rechnungen müssen geschrieben werden. Am Anfang war es so, dass ich vor den Leuten da war und nach den Leuten gegangen bin und auch am Wochenende gearbeitet habe. Aber wenn man da viel Zeit bei lässt am Anfang, ist das natürlich keine vertane Zeit, weil man bringt so viel in richtige Bahnen. Man arbeitet an seinem Fundament. Mein Lieblingsspruch ist: Wer hohe Häuser bauen will, muss lange am Fundament verweilen.

Gibt es im Nachhinein irgendwas, wo Sie sagen, das würde ich komplett anders machen, wenn ich jetzt nochmal anfangen würde?

Ines Schöne: Nein.

Wann sollte man anfangen über die eigene Nachfolge nachzudenken?

Ines Schöne: Jetzt. Ich weiß ja, wie schwer das ist, so etwas zum Schluss dann abzugeben. Und es gibt unterschiedliche Gesichtspunkte, unter denen man so einen Betrieb führt. Das eine kann sein, dass man wirklich persönlich total reich werden will, ganz viel Geld verdienen will. Und dann behandelt man so ein Unternehmen anders als jemand, der zum Schluss den Wert des Unternehmens so hoch halten will, dass es sich dann auch wirklich für einen Nachfolger lohnt. Man kann nicht ohne Ende Geld aus so einer Firma rausziehen. Man muss also, wenn man später ein gutes Unternehmen abgeben will, Maschinen haben, die zeitgerecht sind. Man muss Mitarbeiter haben, die weitermachen wollen. Man muss eigentlich weiter investieren. Die andere Sache ist die, dass Sie da auch sehr verantwortungsbewusst sowohl für die Mitarbeiter, das Unternehmen aber auch für sich selbst, für Ihre Altersversorgung, sein müssen. Einen Nachfolger zu suchen, ist ja verdammt schwer. Ich würde sagen, Minimum zwei Jahre, um wirklich jemanden zu finden. Das Schönste wäre allerdings für mich in meiner kleinen Denkenswelt, wenn es jemand wäre aus der Belegschaft. Ich will das jetzt noch zehn oder zwölf Jahre machen, nicht wie andere mit 70 oder 80 noch in die Firma kommen. Da wollte ich dann ganz gern in der Karibik schippern. Es gibt natürlich auch die Möglichkeit unter Umständen an eine andere Druckerei zu verkaufen, weil die natürlich auch immer scharf sind auf gute Mitarbeiter, gute Aufträge vor allen Dingen. Es gibt immer unterschiedliche Betrachtungsweise. Wollen Sie es an Mitarbeiter übergeben, werden Sie andere Schritte tun, als wenn sie an eine Druckerei verkaufen wollen. Zu fünf bis zehn Prozent sind bei allen meinen Schritten diese Gedanken immer schon dabei.

Vielen Dank, Frau Schöne. Ich wünsche Ihnen alles Gute.

 

Das Interview führte Alexandra Mieth

Ines Schöne ist Inhaberin und Geschäftsführerin der Druckerei schöne drucksachen in Berlin. Die 53jährige Unternehmerin kaufte vor 6 Jahren im Rahmen einer Unternehmensnachfolge eine erfolglose Druckerei und hat daraus ein innovatives und modernes Unternehmen mit 17 Mitarbeitern gemacht, welches seine Produkte im gesamten Bundesgebiet verkauft.

Comments are closed.